Simples ou complexo? Os desafios do S&OP dentro das organizações

Aplicar um plano estratégico adequado, a fim de encontrar uma solução assertiva sempre foi um desafio para as empresas. Dentre muitos fatores que dificultam esse processo, a falta de conexão dos planos de longo prazo (estratégia) com o curto prazo (operação) tem grande participação nas taxas de insucessos.

E visando mitigar esses riscos, surgiu o S&OP, ou Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações), uma metodologia multidisciplinar, no qual os departamentos organizacionais atuam em conjunto para alcançar os objetivos estratégicos da empresa.

Apesar da prática existir há três décadas, os desafios ainda persistem, trazendo questionamentos não só para a área de Supply Chain, mas também para as demais áreas envolvidas no processo.

Conversamos com Felipe Uliano Almeida de Jesus, diretor de planejamento (S&OP) na BRF, que compartilhou problemas, desafios, soluções e muito mais sobre o tema. Continue lendo e confira a entrevista!

1 – Quais problemas relacionados à alta administração que implicam no desenvolvimento do S&OP?

O papel da alta administração é olhar para o futuro da organização, pensando sempre nas alternativas e estratégias de negócios para crescer no cenário competitivo. A partir dessas definições, é fundamental que o core business entregue os resultados, principalmente voltado à geração de caixa, para poder investir e executar as ações no futuro. É aqui que o S&OP entra.

Pensando no financeiro de uma companhia, existem quatro grandes desafios para gerir, sendo eles, o faturamento, custo, capital empregado (estoque) e capital para investimentos. Considerando médio e longo prazo, o S&OP faz a conexão entre demanda e oferta, e essa ligação definem o quanto do faturamento vai ser entregue, a que custo e qual será o estoque para isso. Caso haja necessidade para algum investimento adicional, é a própria metodologia que vai evidenciar.

O principal problema que a alta administração lida é poder garantir que os objetivos de médio e curto prazo, a partir do que já está implementado de estratégia, aconteçam para geração de caixa, que levarão projetos futuros de expansão. A metodologia basicamente faz a conexão entre a estratégia da companhia com o mundo operacional, por isso é visto como uma área tática.

2 – O uso de softwares não atualizados – integrados ao ERP – pode comprometer a evolução da prática dentro de uma companhia? Qual é o impacto da tecnologia nesse processo?

As companhias que não utilizam softwares integrados ao ERP sofrem maiores riscos de erros de informação e desperdício de tempo da equipe analítica, que dedica horas planejando ações para operar a companhia no curto, médio e longo prazo. No fim das contas, as planilhas e bases de dados construídos não agregam valor ao trabalho, pois o importante é que as informações levem ao conhecimento, no qual conduzem a tomada de decisão.

É muito importante ter um sistema atualizado integrado ao ERP, para que as transações de dados sejam feitas de forma segura, automática e auditável. Enquanto isso, o time de S&OP planeja ações, como: qual malha fabril será usada para otimizar os resultados, como reduzir o capital empregado em estoque, entre outras soluções.

A tecnologia aplicada no processo de S&OP é fundamental, principalmente com a evolução do big data, que tem quebrado alguns paradigmas relacionados à otimização linear e estatísticas clássicas que costumam ser usadas. A partir das novas análises, é possível construir uma predição de demanda mais detalhadas do que os modelos baseados em séries temporais.

O que mais gera benefício para o processo como um todo é a agilidade na tomada de decisão. Quanto mais tecnológico, mais acurado e melhores relatórios gerando mais conhecimento para o time de planejamento e os executivos da empresa. É possível gerar respostas mais claras e rápidas, nas quais auxiliam no dia a dia dependendo do quão volátil é o segmento que a empresa atua. Quanto mais volátil o mercado, mais tecnologia e agilidade é necessário.

3 – Por que a integração das áreas, além de Supply Chain, é fundamental para um S&OP bem executado? E por que isso ainda é um erro comum entre as organizações?

É fundamental porque o processo existe para conectar a companhia, ou seja, alinhar todas as áreas para alcançar os objetivos estratégicos. Se não houver participação da alta administração, principalmente dos decisores importantes no processo, no momento da execução a implementação pode não ser bem-sucedida, comprometendo a estratégia desenhada.

Se o processo está fechado na área de Supply, você não está trabalhando com S&OP. Isso é um processo de planejamento da área, que necessariamente não vai conversar com a operação, comercial, marketing ou financeiro. Como exemplo, pode ser que exista uma ação de vendas para aumentar o volume de uma determinada linha de produtos e a equipe de operações não estar pronta para produzir.

Isso ainda é um erro comum entre as organizações porque a liderança (diretores, vice-presidentes e presidentes) não reconhece a importância do processo para a companhia. Se eles não compram a ideia, o processo não vai existir.

Outro fator é o gap de comunicação entre as áreas, ou seja, cada uma com suas próprias agendas, que não visualizam o processo em conjunto e também metas conflitantes, que podem estar associados à própria estrutura que a organização está inserida.

4 – Qual o seu conselho para quem não está alcançando os resultados desejados? Nesse momento, quais são os pontos cruciais que devem ser observados?

O principal conselho é entender se a liderança tem clareza no processo de S&OP e se o apoia. Caso contrário, é muito difícil que a prática consiga se sustentar e tenha relevância dentro da companhia. Agora, se a alta liderança investe e entende o valor do processo, a questão se torna em alinhar expectativas e conflitos de metas entre os decisores.

O pressuposto de um S&OP é que ele seja absolutamente desenvolvido para a companhia, e não o melhor para cada área especificamente. A partir disso, começa o trabalho em alinhar com os responsáveis de cada equipe as ações estratégicas e financeiras que estão sendo trabalhadas ou serão implementadas.

Outro fator é a questão de como o colaborador (planejamento ou S&OP) está investindo seu tempo, ou seja, se está focado em gerar bases de dados, construir planilhas, gerar conhecimento ou tomadas de decisão. Há uma diferença enorme entre dado, conhecimento, informação e decisão. Quanto menos informatizado for a área, mais focada em dados e informação será. Nesse caso, a equipe apresentará escassez na qualidade de conhecimento e poder de decisão.

Nesse mesmo processo, entra uma questão associada à tecnologia, processos e sistemas, que permitem com que o homem hora (colaborador) seja focado em geração de conhecimento para tomada de decisão, fazendo com que a equipe analítica leve opiniões formadas para a alta administração (CEO, vice-presidente, etc.) que, posteriormente, serão trabalhadas de forma ágil e adequada para agregar ao negócio.