Foto do entrevistado para o artigo sobre o que é change management

O que é Change Management: gerencie o seu negócio de forma estratégica

Raffael Lodo

Raffael Lodo

Nos dias de hoje qualquer organização deve estar preparada para mudanças. Afinal, vivemos em um mundo onde estamos constantemente sujeitos a transformações, seja no âmbito pessoal ou no mercado de trabalho. Porém, a grande questão é: como desapegar de um conforto acomodado e abraçar novas ideias e maneiras de agir?

A arte de gerenciar essas transformações é chamada de change management ou, no português, gestão de mudanças. Esse conceito pode ajudar a sua empresa a enfrentar uma possível crise, aproveitar novas oportunidades e explorar novos horizontes!

Conversamos com William Juliano, professor da LiveU, para nos ajudar a esclarecer tudo o que você precisa saber para aplicar o Change Management na sua empresa. Continue lendo e confira!

1 – Primeiramente, o que é Change Management? Como surgiu o conceito?

William – Change Management (ou GMO, Gestão de Mudança Organizacional) já existe há algumas décadas. Não é exatamente uma novidade. Particularmente, comecei a aprender sobre Change logo que iniciei minha carreira no mundo corporativo.

O conceito de Change está intimamente ligado ao fato de que, num processo de transformação, são as pessoas que mudam – e não as organizações. Um CNPJ é uma coleção de CPFs. Qualquer mudança numa empresa (seja de processos, de cultura, de tecnologia, fusões & aquisições etc.) necessita do engajamento, entendimento e apoio dos times internos. Se as pessoas numa empresa não entendem (ou não querem entender) porque o negócio está mudando, o projeto de transformação naufraga.

É comum que um executivo pense: “se o projeto é bom para a empresa, certamente as pessoas se engajarão”. Isso não é verdade. Um dos desafios a serem vencidos num programa de transformação é entender “o que as pessoas ganham com isso”, individualmente. Chamamos isso de WITFM (What’s In There For Me). Todos os projetos bem-sucedidos que liderei tinham esse elemento-chave, ou seja, a demonstração dos benefícios da mudança para cada indivíduo. Esse é um dos alicerces de Change.

Precisamos entender que, normalmente, as pessoas não gostam de mudança. Isso vale para qualquer indústria, qualquer segmento, qualquer país. Quando projetos são iniciados, as pessoas impactadas tendem a não suportar a mudança por medo ou por total desconhecimento.

Esse problema se agrava mais ainda atualmente, pois a maioria absoluta das empresas tem ou terá um programa de transformação digital. É cada vez maior a insegurança das pessoas em relação ao uso intensivo de tecnologia e os rumos do negócio. Muito se fala sobre ‘as carreiras que vão sumir’, ‘o futuro do trabalho’, ‘mudanças de competências’. Logo, é esperado que esse caldo de insegurança e ansiedade aumente bastante, causando mais resistência e poluindo a cultura corporativa. É por isso que, hoje, programas de Change são mais importantes do que há cinco, dez anos.

Change é uma combinação de ciência e arte. E não é uma receita de bolo! Os programas de Change são – e devem – ser adaptados às diversas dinâmicas internas da empresa, tais como ciclos econômicos, resultados do negócio, trocas de liderança, cultura corporativa, forças e fraquezas, políticas internas. O gestor de Change precisa conseguir ´ler’ todos os sinais que a empresa dá. Muito embora haja uma metodologia básica, todo programa de GMO é diferente e customizado para cada momento, necessidade e objetivo.

2 – Quais são os benefícios que podemos observar após a aplicação do Change Management?

William – Estudos mostram que 2/3 dos projetos de transformação falham por dois motivos ‘humanos’: a liderança não apoia a mudança ou os colaboradores resistem à mudança. Ambos os riscos são mitigados com ações de Change Management. A prática do Change garante que o programa de mudança aconteça e se sustente ao longo do tempo.

A bola da vez hoje é a transformação digital. Vejo muitas empresas investindo caminhões de dinheiro em tecnologia (i.e., sistemas) e adaptando seus modelos de negócio, mas esquecem do componente humano nessa transformação. É importante notar que todo projeto de transformação deve contemplar um componente – o Change Management – que garanta que as pessoas estejam engajadas e aptas a trabalhar com as novas tecnologias e, principalmente, entender que as mudanças não são mais uma opção – e sim uma necessidade premente para o crescimento e desenvolvimento da corporação.

3 – Atualmente, quais os principais desafios para o desenvolvimento do Change Management dentro de uma organização?

William – Vejo três grandes desafios:

1) entender por que o Change é necessário. É comum um programa (ou um projeto) de transformação não entregar o que se espera, mesmo com todo o planejamento feito adequadamente. Ouço frequentemente líderes dizendo “investi num projeto que falhou, mas não sei exatamente o motivo”. Quando pergunto se as atividades de Change foram executadas, vem a pergunta “o que é Change Management?”. Fica claro que a empresa nem sabe o que é Change! As frustrações decorrentes de projetos ruins podem ser evitadas por um sólido programa de GMO;

2) criar uma estrutura de Change. A estrutura de Change pode ser perene ou temporária, dependendo da natureza do programa. O mais difícil aqui é achar o líder de Change e os recursos que vão trabalhar no programa, visto que o perfil do Change Manager pode ser complexo: um profissional que conheça negócios tenha visão executiva e de longo prazo, possua autonomia, tenha alta inteligência emocional, consiga criar credibilidade, consiga se articular com todos os níveis hierárquicos da empresa. O líder de Change é, essencialmente, um profissional de negócios que conhece de gente;

3) medir os benefícios do programa. Um dos grandes problemas do Change tradicional é que ele tende a tratar ‘apenas’ das pessoas, sem medir os impactos do programa no bottom line da empresa. Dentro de um contexto de transformação digital, o acionista normalmente deseja entender para onde vai o negócio a curto, médio e longo prazo, quais são os investimentos necessários, quais são os riscos. É por isso que um programa sólido de Change não trata apenas de comunicações, gestão de stakeholders etc., mas também dos impactos financeiros do programa dentro da organização. Portanto, parte do Change deve, sim, se preocupar com as métricas de sucesso, seja por BSC, ou OKRs, ou MBOs, ou KPIs.

4 – Como aplicá-lo na prática?

William – O primeiro passo é reconhecer a necessidade de um programa de Change. A partir daí, construímos o desdobramento das atividades: porque estamos mudando, as reais necessidades da mudança, criação do senso de urgência, criação dos times multiplicadores, programa de comunicação, definição de métricas e indicadores, captação de resultados iniciais e sustentação da mudança.

É importante definir qual a abrangência e o escopo da mudança. Quanto maior ela for, maior o risco para a corporação. Uma coisa é implementar um módulo de um ERP e mudar alguns processos internos… Outra coisa é uma transformação digital de grande amplitude, onde praticamente todos os colaboradores serão impactados. A magnitude da mudança define o escopo do programa de Change.

5 – Antes de aplicar o conceito é preciso enxergar a real necessidade para aplicá-lo. Nesse contexto, quais são os principais indícios que evidenciam a necessidade de aplicar o Change Management?

William – Você pode começar observando o comportamento das pessoas quando um programa de mudança é anunciado. Se os impactos do programa forem significativos no dia-a-dia das pessoas, certamente haverá a necessidade de atividades de Change.

Outro fator de indicação da necessidade de Change foram os sucessos e fracassos recentes de projetos na empresa. Os projetos anteriores trouxeram os resultados esperados? Houve atrasos e expectativas da liderança que não forem entregues? Quando projetos falham numa organização, você pode apostar que, na maioria dos casos, não havia um programa de Change ou ele foi mal executado.

6 – Muitas pessoas confundem a gestão de mudança com a gestão de projetos devido à similaridade entre os processos. Quais são as diferenças entre ambos?

William – Os dois processos são distintos. Normalmente, o gestor de projetos trabalha junto com o gestor de Change: é assim que temos feito nos projetos que trabalhamos, com grande sucesso. O gestor de projeto (ou PMO, em alguns casos) declara sucesso quanto o ‘software ou produto são entregues’. Isso vale tanto para a metodologia ágil quanto a clássica. O gestor de mudança declara sucesso quando ‘o projeto entregou os resultados que os stakeholders esperavam’. E, para que os resultados apareçam, são necessárias tanto a parte tangível do projeto (o software, por exemplo) e a parte comportamental (as pessoas usam a tecnologia e a empresa está capturando valor).

7 – Como lidar com as resistências em um processo de Change Management?  Quais são os principais profissionais responsáveis por essa gestão?

William – Uma das perguntas clássicas que o colaborador faz quando um programa de transformação começa é “eu vou ter emprego quando isso for implantado?”. Isso normalmente cria resistências. Depois haverá outros questionamentos: “como isso vai impactar meu trabalho?” ou “será que saberei usar essa nova tecnologia/novo processo?”.

A resistência diminui conforme as pessoas entendem o impacto da mudança em seu dia-a-dia e, novamente, o que elas ganham com isso.

Num projeto recente, o mote que usamos para diminuir resistência foi explicar para os colaboradores que aquela determinada tecnologia, que estava sendo implantada, iria aumentar a empregabilidade das pessoas – pois elas colocariam isso em seus CVs. Bingo! Funcionou como mágica.

Os responsáveis por Change devem sempre se os líderes da organização. Entretanto, as técnicas empregadas podem ser absorvidas de um agente externo (uma consultoria, por exemplo), que vai montar o programa e executá-lo juntamente com os líderes.

8 – Você acredita que atualmente já seria o caso de empresas terem um processo contínuo de Change Management, levando em consideração que as mudanças são constantes nas organizações e no mundo dos negócios?

William – Já vejo empresas criando uma função no C-Level para isso, o Chief Transformation Officer. Esse é o executivo responsável pela transformação do negócio. Esse conceito é muito novo. Ainda não há muitos Transformation Officers no LinkedIn. Entretanto, dada a altíssima velocidade dos negócios hoje (e sem sinal de que isso mudará no curto prazo), entendo que cada vez mais empresas irão criar essas funções. O retorno do investimento é alto… e praticamente garantido.

 

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